電通とともに社会インパクトの大きい仕事を。ユーザー起点でブランドのDXを加速する「BDX」の全貌

2022/07/20
gacky

変化の激しい時代では、事業やブランドも時代に合わせた変化が求められます。

わたしたちNEW STANDARDは新しい意味や価値の「解釈者」として、企業のブランドやサービス、コミュニケーションに時代のコンテクストに沿った新しい「意味(価値)」を付与することを目指しています。

その一環として、NEW STANDARDは電通デジタルと提携し、新規ブランドの立ち上げや既存ブランドの再創造をワンストップで支援するサービス「ブランド デジタルトランスフォーメーション(以下、BDX)」を提供しています。

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本記事では、BDXの立ち上げにも参画し、実際にBDXを活用した案件にも取り組まれている電通の奥野さん(プランナー)、NEW STANDARDの浅井(ストラテジックプランナー)、白鳥(ブランドデザインスペシャリスト)の3名の鼎談を通じて、電通とともに社会インパクトの大きい仕事に取り組む背景から、クライアントとフラットな目線で議論するためのチームビルディングまで、BDX実践における全貌とそこでの働き方についてお届けします。

──奥野さんはBDXの立ち上げ段階からプロジェクトに関わっていますよね。まず、このソリューションはどのように生まれたのでしょうか?

奥野:2019年に電通ベンチャーズからNEW STANDARDに出資させていただいたことを契機に、電通ジャパンネットワークの各社との関わり方を模索するなかで、クライアントワークでの協業を目指したのが始まりです。当時、私は電通から電通デジタルに出向していたのですが、私個人としてもデザインシンキングや顧客視点のアプローチに関心があり、そのフレームワークから共に作っていこうという話になりました。

実案件が動き出したきっかけは、自分が担当していたクライアントさんから「若年層をターゲットとした新商品開発を行いたい」という話があったことです。クライアントさんは高い技術力を用いた商品開発に強みをもつ企業でしたが、若年層の獲得に課題を感じていました。そこで、BDXを通じてクライアントの事業価値を最大化できると思ったんです。

浅井:BDXではブランドアイデンティティの策定だけでなく、ユーザーからのフィードバックをもとにプロダクトやサービスの改善が可能となるコミュニティ構築と運営も行います。今回の案件をいただいたときには、クライアントさんが商品開発を行う過程からユーザー視点を入れ込むことで、商品価値を最大化できるのではないか、と考えていたんです。

──プロジェクトにおいて、電通とNEW STANDARDはどのような役割分担なのでしょう?

奥野:電通は主にプロジェクトマネジメントを行い、NEW STANDARDとともにプラニングや提案を実施しました。

白鳥:その際に重視していたのは、クライントをチームメンバーの一員として捉え、同じチームメンバーとして、フラットに協議できる関係性を築くことでした。NEW STANDARDにはチェックイン・チェックアウト制度などを筆頭に、チームメンバーの信頼関係の構築や円滑な議論を交わすためのノウハウが蓄積されています。例えば、キックオフワークショップではクライアントさんを含めたチームメンバーでプロジェクトに対する期待や不安、大切にしたいことを語り合うことで、互いのケイパビリティに対する理解を深め、よりフラットな目線でプロジェクトに関わるためのチームビルディングを行いました。

奥野:プロジェクト開始当初は自分たちのアプローチとは全く違う会議の進め方に少し驚いた部分がありました(笑)。でも、NEW STANDARDの巻き込み力はとても心強かったです。BDXでは仮説検証を繰り返すため、最初からアウトプットの方向性がカッチリと決まっていない状態でクライアントさんに提案を行うこともあります。それまでの電通のセオリーとは異なる部分もあり、クライアントさんの不信感を募らせないためにもNEW STANDARDや電通のメンバーを理解し信頼してもらうことは必須でした。

白鳥:信頼関係の構築という点では、奥野さんの存在がかなり大きいと思います。奥野さんのクライアント理解の深さを土台に「電通に任せれば心配はない」というクライアントさんからの信頼感が生まれているからこそ、プロジェクトが円滑に進められていると思います。

──互いに強みを発揮し合うことで、強固なチームメイキングにつながっているわけですね。

浅井:そうですね。わたしは電通からNEW STANDARDに転職したのでどちらの組織でも働いてきたわけですが、電通とNEW STANDARDでは目指す未来の方向性は同じであるものの、それを実現する方法は大きく異なります。電通が得意とするのはウォーターフォール型のプロジェクトマネジメントで、クライアントに対して高い精度で提案を出すこと。

それに対してNEW STANDARDはアジャイル型でクライアントやユーザーを巻き込みながら新たな価値を模索していくことが得意です。どちらの手法にも強みがあって、案件によって両者の強みをうまく使い分けることで、クライアントに対して最大限の価値提供ができていると思います。

奥野:プロジェクトの進め方の違いで気づいたのがチームメンバー間の相互理解の深さです。電通は高い能力やクリエイティビティをもつ個人が多いからこそ、その知識が体系化されずに暗黙知化されている場合も多い。NEW STANDARDの皆さんは互いのケイパビリティの理解を前提にチームとしての力を最大化する方法論を持っていて、学ぶところが多くありました。

白鳥:ありがとうございます。NEW STANDARDはまだ小さな企業で、社員数や個々のケイパビリティなど電通などの大企業にはかなわない部分が多くあるからこそ、価値提供を最大化できる仕組みづくりに力を入れている側面があるんです。

奥野:ユーザーを巻き込む仕組みづくりの部分でもいろいろと学ばせてもらいました。プロジェクトメンバーだけが必ずしも正解を持っているわけではないので、困ったことがあればユーザーの声に耳を傾けインサイトを得ればいい。そんな姿勢に刺激を受けたんです。

白鳥:そこはNEW STANDARDとして大事にしている部分で、単にユーザーの声を聞くだけではなく、それを社会の文脈のなかでどのように位置づけられるか、その解釈にも注力しています。例えば、NEW STANDARDの運営するメディア『TABI LABO』の読者の併読傾向などを解析したうえで、今回のプロジェクトに該当するユーザーを選定しインタビューを実施しました。こうしたかたちで、自社のケイパビリティを活かしユーザーの声を拾う仕組みづくりを大切にしています。

──今後の展望についても教えてください。BDXをどのようにブラッシュアップして、クライアント企業に価値を提供していきますか?

白鳥:BDXは方法論としては体系化されていますが、実案件はまだまだ始まったばかりです。今回のプロジェクトを通じて、案件の属性によってプロジェクトの進め方やそのカスタマイズ性についても追求していければと考えています。

奥野:白鳥さんと同じくですね。BDXのアプローチをブラッシュアップすることは電通としても多くの学びがあります。クリエイターの創造性を引き出すチームビルディングから、クライアントさんをチームに巻き込んでいく方法まで、共にブラッシュアップしていくことで電通としても共創のノウハウを蓄積していきたいですね。

浅井:NEW STANDARDのビジョンである「新しい価値(意味)を生み出す」は自社のみで達成できることではありません。ユーザーがいてクライアントがいてというのはもちろんですが、そこに電通という大企業に関わってもらうことによって、巻き込めるステークホルダーの数が圧倒的に増えます。これからも社会的にインパクトを与えられるようなプロジェクトをともに進めていければと思います。

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